ブランディング、コミュニケーション、チームワーク…。週1回の社長ブログです

先週金曜日、11月29日に当社は創立40周年を迎えました。
メルマガを読んでくださっているみなさまには、
日頃のご愛顧に対し、心から感謝申し上げます。

営業職がいないのに、よく40年間も存続できたものだと思います。
唯一無二の理由があるわけではありませんが、
敢えて大きかった要因があるとするなら、
それは当社が少なからず「お節介体質」だったことかもしれません。

お節介という言葉自体、最近、あまり耳にしなくなっていますね。
Z世代に通じるかしら？　
頼まれてもいないのに、世話を焼くことです。

・でしゃばり
・余計なお世話
・口出し

こう聞くと、なんだか悪いイメージですよね。

・進言する
・参謀的な役割を果たす
・忠信である

こう聞くと、少しイメージが良くなったかもしれません。
でも、頼まれてもいないのにする、という意味は変わりません。
悪目立ちという言葉があるように、
頼まれていないことをするのは、でしゃばりであって、
あまり良くないと考える人は少なくない気がします。


十何年か前、若手の社員からこんなことを言われました。
ーーウチの会社ではお客様にとっての参謀という存在を目指せ。
　　そのためには意見を言えるようになれと言われるが、一方では、
　　お客様に寄り添えとも言われる。
　　同時に別のことを求められている気がする。


進言するのか、寄り添うのか、
もっと簡単にいうなら、進言するか、しないか、
この２択でご自分がどうありたいか、考えてみたことはありますか？
進言や意見を述べることは、お客様との関係だけではなく、
上司部下間でも同僚間でも「する人」「しない人」に
分かれるのではないでしょうか。


私は、頼まれてもいないのに意見を言うことを大切にしてきました。
「参謀のような価値」を提供できる会社にしたかったからです。
「参謀」という言葉と出会ったときには、「これだ！」と思ったものです。
ただ役に立つ存在ではなく、頼れる参謀という存在になるには、
イエスマンもNGだし、我を通すために主張するのもNGで、
相手の立場を自分ごととして考え、
信念に従って率直かつフェアでいること。
これが、参謀として信頼を得るための第一条件だと思ってきました。


40代の頃にこんな出来事がありました。
ある高級美容室チェーンを経営する会社の社長が、私に
「某雑誌からとても良い条件でタイアップのオファーがあった。
どう思う？　いい話でしょ？」とおっしゃいました。
背中を押されたくて、出た話であることは十分に分かりましたが、
私は無料だったとしても止めた方がいいと反対意見を唱えました。
というのは、顧客の世代交代が経営課題に上がっていたのに対して、
その雑誌の読者層が高年齢層だったからです。
予想通りでしたが、当然その社長の気分を害すこととなりました。
論破するためにボコボコにされたと言っても過言ではありません。
（少々ワンマンな方だったこともあったかと思います）
しかし、それから数日後、社長直々にお電話をくださり、
「あの話は止めることにした」とおっしゃいました。

進言したことが正しかったのかは誰にもわかりません。
でも、信頼してくださったことは間違いありませんでした。


「お節介体質」だから40年間存続できたかどうかはわかりませんが、
お節介にも三分の理。
そういえば、このメルマガ自体も少々お節介の傾向がありますね笑
お節介体質を受け入れて、読んでくださり、本当にありがとうございます。


いよいよ師走です。
2024年をいい形でフィニッシュできますように！

車のラジオを聴いていたら、ゲストにアンミカさんが出てきて、
彼女監修の「ポジティブ手帳2025」についてトークを展開していました。
ああ、もう手帳が話題の季節なんだな...と思いながら聴いていると、
その手帳には、週次でポジティブワードが紹介されていたり、
心と体を元気にするハウツーが書いてあったりするらしいです。

手帳の内容自体は真っ当で良いものに思えました。
でも、一抹の違和感があって、何だろう？と考えてみたので、
シェアさせてください。


まず、ネーミング。「ポジティブ手帳」...。
Positiveは、積極的、前向き、肯定的という意味ですから、
ポジティブな姿勢、ポジティブな考え方、ポジティブな生き方というのは、
どう転んだって、良いことに違いありません。

しかし、私には、若干「煽り」が入ったワードのように思えてしまいました。
多分「ポジティブ」という語句と世相のようなものが関係しているからでしょう。
社会では鬱などに悩まされている人が増え、
経済環境も良いとはいえないので生きにくい時代です。
夏目漱石ではありませんが、とかくこの世は住みにくいと諦め気分になりがちです。
だからこそ、この「ポジティブ」というワードで先導しようとしているのでしょう。
そう、先導であって、扇動ではないのかもしれませんね。


でも、本当に心が豊かで健康的な状態というのは、
ポジティブであろうと努力することではないと思います。
たとえば、ネガティブ・ケイパビリティという言葉があります。
どうにも答えの出ない、どっちつかずの状況にあっても、
その不安定な状態、懐疑的な気持ちや違和感を抱えた状態に
留まって耐える力を意味します。
決してポジティブであろうと努力するのとは違います。
それは、生きる上での大切な力だという文脈でこの言葉が存在しています。

なので、ネガティブ感情から抜け出したいがために、
ポジティブであろうとすることは、
自分にとっては偽りの状態なので、健康的ではないと思うのです。
ネガティブな自分に気づいたら、それも素直に受け入れて留まる。
一番良くないのは、ネガティブ感情に支配されてしまうことですよね。


というわでけ、ポジティブであろうなどと意識せずに、
普通に暮らしていて満ち足りているのが一番なのではないか、
その状態に呼び名はないのだろうか？...と思って調べてみたら、ありました！
「中庸」（ちゅうよう）と呼ぶらしいです。

この概念はギリシャ哲学や
中国の自然哲学「陰陽道」（おんみょうどう）から生まれ、
日本文化は後者から影響を受けています。
NHK大河ドラマ「光る君へ」に、ユースケ・サンタマリアさん演じる
陰陽師・安倍晴明公が登場していました。
彼が礎にしていた思想が陰陽道です。

いったい「陰陽道」とは何でしょうか？
天地の間には、互いに対立し依存し合いながら、
万物を形成している陰・陽の２種類の気があるとされています。
積極的なものを陽、消極的なものを陰と呼びますが、
陰と陽には、善悪も優劣もありません。
「中庸」というのは、陰にも陽にも偏りすぎず、
何事においても過不足がなく、バランスや調和をとることを意味するそうです。

勝手な解釈ですが、そうであるなら、
ちょっとしたポジティブは中庸にとって普通のこと。
そんな中庸の状態が私は健康的だと思います。
努力しなくても、デフォルトがプチポジティブであるようなイメージです。

あ、でもポジティブ手帳を買うことで、
良い１年を送れそうな気がするならそれもアリですよね。
自分をコントロールできるのは自分だけですから。

いよいよ11月に入ってしまいました。
中庸な１カ月にしたいものですね（笑

例えば、「～について取り上げよう」から始まるコンテンツの企画会議。
あるいは、会議のアジェンダに書かれた「～について」の項目。
日常業務のいろいろなところで、
「～について」という言葉を使って会話がされています。
会議もコンテンツの一種であると考えた場合、
コンテンツの質はコンテンツを作る人のイニシアチブにかかってきます。

多くの物事で「～について」という発想が起点になっている気がしますが、
本当にそれでいいのかな？とも思います。
というのは、１つの仮説として、この「ついて型」アプローチが、
アウトプットの質や生産性、効率性に関わっているのではないかと思うからです。

そこで、今日は、私が「ついて型」と呼んでいるアプローチについて紹介しつつ、
その「ついて型」にはどんな問題があるのか、
問題があるなら、どうしたらいいのか、考えてみたいと思います。

実際、「～について取り上げよう」という発想でコンテンツを企画しても、
コンテンツは作れますし、会議のアジェンダに「～について」と書かれていても、
それなりに会議は成立してしまうものです。
それらのコンテンツでは何かしら言葉的なものが成果物になるので、
「はい、これが本日のアウトプットです」とまとめることはできます。
でも、そうやってなんとなく生まれてきたものを人が読みたいと思うでしょうか？
会議の成果に対し、参加者の納得感はあるでしょうか？


もう一度、たとえば「企画会議」。
当社が提供している企画力養成講座では、
ついて型でもコンテンツは作れるが、ついて型の企画だとこういう流れになる、
とお伝えしています。
ーーーーーーーーー
～について取り上げよう
↓
だとしたら、誰に出てもらおうかな？
↓
どんなことを聞こうかな？
↓
聞いた話をうまく原稿にまとめなきゃ...
ーーーーーーーーー

確かに、この流れでもコンテンツらしきものは完成しますよね。
ですが、このアプローチはただ「聞いた話をまとめる」というものにすぎません。
「～について取り上げよう」から始まる企画プロセスでは、
大抵の場合、何をメッセージとするのか、とか、
読み終わった時に、どう感じてもらったら成功なのかなどを設計せずに進みます。


なので「～について取り上げよう」から始まるアプローチがダメとは思いませんが、
「伝えたいこと→伝わること」に執着するなら、
気をつけないといけないなと思います。


会議のあり方もそうです。
日常的に行われる会議こそ、質や生産性、効率性という意味で重要なはずです。
でも、もしその会議のリーダーがアジェンダを考えるときに、
「1.○○について　2.○○について」というような感じで出していたとします。

そうしたら、その場では何をどういう観点から話すことが求められているのか、
誰にもわかりませんよね。
もちろん、アジェンダと会議設計は別物ですから、
場のリーダーの頭の中に会議設計があるなら、
アジェンダ自体は「1.○○について　2.○○について」で済む場合もあります。


でも、私が一番おすすめしたいことは何かというと、
疑問文でアジェンダを組み立てることです。
（これは企画を立てる時もほぼ同じです）


ところが、多くの会議では問いを立てずに行われているのではないでしょうか。
つまり、何を議論する必要があるのか、
場の作り手が「問い」を明確に示さないケースがあるように思います。


ですが、慣れていないと、この疑問文を出すのは簡単ではありません。
え？　ほんと？と思うかもしれませんが、
考える必要のあることを漏れなく「問い」の形で出せる人は
実はそれほど多くないと思います。
私自身も「問いを立てる」を意識していますが、「漏れなく」出せているかは
はなはだ心許ないです。
なので、「疑問文として書いてみる」は自分トレーニング的におすすめです。


さて、今年もあっというまに6月。
終われば2024年も半分過ぎてしまいます。トホホ...
と、一瞬背中が丸まってしまいましたが、背筋を伸ばして頑張りましょう。
その前に、今週を乗り切らないとですね！

うちの会社では、毎週木曜日に持ち回りで勉強会を行っています。
発表者が好きなテーマで30分程度説明し、意見交換するというような流れです。
毎回、終了まで40～50分程度でしょうか。
たとえば、私が扱ってきたテーマの例を挙げてみますね。

・論点コンシャスになろう
・「Fast Worker」になるための秘訣
・今日は心理学、です！
・自分主導の説明と意思表示
・カテゴライズのすすめ
・自分ブランディング

当社では、去年頃から、「リーダーシップ」「イニシアチブ」「主体性」等の言葉が
キーワードになっていて、
年初も、私は「一人一人が自分をリードする自分のリーダーであろう」
という話をしました。

リーダーシップというと集団をまとめて先導するとか、
統率するというイメージが強いですが、
その基本は、明確に「意思表示」することだと思います。
・自分はどうしたいのか
・自分は相手にどうしてほしいのか
・自分はどっちに向かって、どう進めようとしているのか

人を率いてまとめていくとなるとハードルは高いですが、
まず自分の意思を示すということであれば、自己完結できますよね。
でも、この意思表示ができなければ、
集団をまとめて先導することなど絶対ムリです。
だから、リーダーシップの最初の一歩は「意思表示」だと思うのです。


でも、どちらかというと率直に意思表示する日本人は多くないように見えます。
（もちろん、十把一絡げで断定することはしませんが）。
仮に日本人のコミュニケーションの特徴として、
意思表示を明確にしない傾向があるなら、その理由は何かと考えてみたのですが、
おそらく「相手の気持ちを察する」気遣いを「是」とする価値観があるからではないでしょうか。

でも、「察する」は、ある状況では美徳ですが、
仕事で推進担当者が周りに対して「察してほしい」というオーラを出すのは、
私はナシだと思います。


「意思表示」という行動を支えるのは、「主体性」です。
主体性とは、自分で考えて、自分の責任で決め、発言・行動すること。
その対極にあるのは、指示待ち、受け身、思考停止など。
さらに、空気を読む、依存する、同調する、流される...なども入りそうですね。


さて、「主体性が大事」などということは、
最早ビジネスパーソンなら耳タコではないでしょうか？
でも、なぜ主体性が大事なのか？と部下や後輩から聞かれたら、
何と答えますか？


私はこう答えます。
「私がラクできるから」です（笑）
指示しないとできない人より、指示しなくても進めてくれる人の方が、
上司の私としては断然ラクです。
でも、上司をラクにさせるために、主体的であれ...と聞いたら、
「なんで、そんなことのために...？」と思いますよね。


だけど、「周りの人、みんなをラクにさせる」と聞いたら、どうですか？
そんな人は、すごーく価値の高い人だと思いますよね？
図式的にはこうなります。

ーーー

主体的に動く人は、周りの人、みんなをラクにさせる
　↓
周りが喜ぶだけでなく、知的労働比率が上がって、結果生産性も上がる？
　↓
そこで生じた心理的余裕が、広い視野での思考を生む
　↓
それが全社に広がると、会社の生産性も創造性も上がる
　↓
生産性も創造性も上がれば、革新的なことも起きやすい
　↓
実際に、イノベーションが起きる

ーーー

ちなみに「はたらくの語源は"傍を楽にする"」説、
うーん、あれはもっともらしいけど、疑わしいですね。
今回の話はそれとは関係ありません。

さて、今回は主体性と人に喜ばれる存在であることの関係について書きましたが、
第三者の存在がなかったとしても、自分の意思で行動する方が、
やらされて行動するより、楽しいに決まっています。
と、考えると、なぜ主体性が大事なのか？という問いへのもう１つの重要な答えは、
「自分の幸福のため」になるのかもしれません。


自分はどうしたいのか。
自分は相手にどうしてほしいのか。
まずは、そんな意思表示から取り組みたいものです。
（社長といえども、これは案外難しいです）

今月もわずか１週間ほど。
急に寒さが増しましたが、皆様、体調を崩されませんように！

台風５号、６号の影響を受けている皆様には
心からお見舞いを申し上げます。
私は、台風５号が去り、６号が来る直前に、
休暇で訪れていた石垣島から帰ってきました。
４日間の滞在のうち前半２日は雨、後半２日は晴れで、
最初はアンラッキーだと思っていましたが、今にして思えば幸運でした。
７号も日本に接近しています。
被害が出ないことを祈るばかりです。

さて、石垣島を訪れた理由は、一緒に行った友人のお嬢さんが現地で暮らし、
この春、独立してショットバーを開いたことにありました。
年齢29歳で一国一城の主です。
会計のことや法律的なことを独学で勉強しながら開業したのは、
とても立派だと思います。
こういう若者がいるなら、日本もまだ大丈夫...という気持ちになりました。

この件を通じて、１つだけ考えさせられたことがあります。
彼女は30歳になるまでに、自分の店を持ちたいと思ったそうなのですが、
その理由は雇用される立場だと、
自分の考えた通りにできないからだと話してくれました。

彼女の場合は、行動的ですから、
実際に動いてみて感じたことなのだろうと思いますが、
今回はこの話を糸口に、一般的に言われる「組織にいると
自分の考えた通りにできない」について考えてみました。
私が思ったのは、確かにそのようなケースは多いのだろうな...ということ。
と同時に、人がそう思ってしまうのは先入観の場合もあるのではないか、
ということでした。


実際組織にいるとよくあることなのだろうと思います。
わかりやすいところで言えば、上下関係の影響。
年齢や社歴、経験などによって、若い人の意見が尊重されにくい風潮は、
日本社会ではいまだに根強いのかもしれません。
また「和をもって貴しとなす」が歪んで伝わったのか、
意見を言うことは和を乱すことだと思っている人もいるような気がしますから、
そういう人が上司にいれば、自分の考えを通しにくいと感じる部下がいても、
不思議ではありません。

一方で、先入観で動きにくくなっている人は案外多い気もします。
仮に新しいことに関わるのが嫌いな上司がいたとして、
自分が考えたことが本当に必要なことなら簡単に諦めるのは早計です。
もちろん自分が考えたことが100％実現できるとは限りませんが、
それは上下関係でなくても同じではないでしょうか。
何かを実現させる場合、他の人の賛同なくして実現できないわけですから、
上司という一人の人間の賛同を得ることは特別なことではないと思います。

思ったこと、考えたことができないと感じる人が多い状況は、
言い換えると、人のエネルギーが活かせていない状況でもあります。
そう思うともったいないですよね。


話は飛ぶようですが、
読みたいと思っている本の１つに伊賀泰代さん著「採用基準」があります。
伊賀さんは、マッキンゼーで採用マネジャーをされていた方。
採用で、最も重視すべきことはリーダーシップを発揮できるかどうかであり、
あらゆる人にリーダーシップが必要だという自論をお持ちのようです。
かつてリーダーというと、統率する人、牽引する人というイメージがありましたが、
最近のリーダー論は全般的にそうではなくなっているようですね。
伊賀さんの対談をハーバードビジネスレビューで読みました。
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/1410


これを読んでも、リーダーシップとはこれこれです！と言い切るのは難しいですが、
私なりの意訳をするなら、
その本質は「意思表明」と「責任感」ではないか、と思います。
意思がなければ主導的役割は果たせないですし、
リスクを取る責任感がないと意思も示せないと思うからです。
だからこそ伊賀さんは、一部の限られた人だけでなく、
あらゆる人にリーダーシップは必要だと説いているのだと思います。


さて、自分の考えで進めたい時の意思表明、意思表示について、
魔法の言葉を紹介します。それは...

「私にやらせてください」です。

～の役割を私にやらせてくださいとか、
～した方が良いと思うので、それを私にやらせてくださいとか。
何をするかを決めても、誰がするかが決まらないと物事は前に進みません。
このセリフをうちのスタッフから言われたら、私なら原則やらせます。
でも、承認を得るって面倒くさいものかしら？

来週はお盆休みの方も多いことでしょう。
暑い日が続いていますが、熱中症に気をつけて
健やかにお過ごしください。

4月のブログでも「教える」を取り上げました。
（記事はこちら）
最近の私のチャレンジテーマは、十人十色の教え方ができるようになることなので、
「教えること」や「人の成長」について考える機会が多いです。
今回も「教える」側の視点から、あれこれと考えてみたいと思います。
というのは、スキルや知識を教えることだけが教えることではないと
考えているからです。

さて、まずは最近の注目ワード「リスキリング」の話題から。
2020年の世界経済フォーラム（ダボス会議）で
「2030年までに地球人口のうち10億人をリスキリングする」と発表され、
経団連の「新成長戦略」の中でもリスキリングの必要性に触れられています。

「リスキリング」は「Re-skilling」。
一般的には、AIやDXが普及した社会に対応できる人材を生み出すために、
企業や自治体が従業員に新しい知識やスキル（どちらかといえばデジタル系）を
身につけさせ、労働移動につなげるための取り組み...ということだと思います。

先日、国会議員の片山さつきさんが、「Webサイトからの申請方法などについて
尋ねても答えられない自治体職員がいる」と話していましたが、
急速に社会のデジタル化を進める必要がある一方、
働く層が高齢化する日本では、リスキリングが話題になるのは必然かもしれません。
（本来、リスキリングの対象は年齢に無関係だそうですが）

もちろん、それが重要であることに異論はありませんが、
社会の潮流からデジタルスキルについて従業員教育を行うだけでは
大した成果は上げられないのではないかという気がして、
リスキリングという言葉にはひっかかりを感じます。
スキルだけでいいのか？と。


たとえば当社では、採用活動を行う場合、
年齢や経験に応じて知識やスキルはあるに越したことはないと考えますが、
意識や思考の方をより重く考えています。
なぜなら、意識が高いと自己開発力が高くなり、知識やスキルは自然と付いてくると思っているからです。
（あ、採用活動、やっています！　自薦他薦とも歓迎します！）
でも、ここでの「意識が高い」というのは、いわゆる「意識高い系」とは違います。


以下、ちょっとした知識のお裾分け...。
人の成長には、知識やスキルが広がっていく「水平的成長」と
意識のレベルが高まっていく「垂直的成長」があります。
成人発達理論を牽引するハーバード大学のローバート・キーガン教授の理論です。

大人が成長するには、意識の成長が不可欠で、それは言い換えると、
解像度の高いレンズで物事を見られるようになることだと言います。
モノゴトの認識の仕方や捉え方、解釈の仕方を柔軟に変化させ、
多様な視点を受け入れられるようになっていくことだと言います。
そのためには自分の信念を含めて固定観念に捉われていないかを問い直す
謙虚な自己客観視が必要だとされていますが、それを一人でやるのは簡単ではありません。
だから上司にはコーチング的な方法で部下を支援することが求められるわけです。


同じような話は、濱田秀彦さんの著書
「仕事を教えることになったら読む本」でも紹介されていました。
この本によれば、「教える」というのは、
「設定したゴールに相手を運ぶために、知識、技術を付与し、意識を高めること」と定義されています。

言われてみれば、いえ、言われなくてもかな？　その通りですよね。
私なりに噛み砕いてみました。
（A）知識を教える：それまで知らなかったことを理解している状態にすること。必要な教え方はティーチング。
（B）技術を教える：うまく運ぶためのノウハウや振る舞い方を教え、相手が実践できるようにすること。必要な教え方はトレーニング。
（C）意識を教える：何に対し意識を向けるか、どのような心構えでいるとうまくいくか、意識を働かせられるようにすること。必要な教え方はコーチング。
...てな感じでしょうか。

このように知識やスキルを伸ばすだけでは真の成長はできないと考えている専門家たちがいて、私はそれに共感しています。


ところが、この「意識の成長」を支援するのが上司にとってはとても難しい。
しかも、意識の有りようは知識や技術の習得にも関わってきます。
例えば「苦手だ」という意識があったら、知識や技術はなかなか入ってきません。
「身につけねば」とか「失敗したくない」という意識がある場合も同様です。
私も、支援する側にいながら、自分が学んでいるような感じです。

また成人発達理論の「意識の成長レベル」の１つに、
他者の立場に立てるかどうかという尺度があるのですが、
部下に対し、他者の立場に立てるように指導しているつもりが、時として
「指導しているお前こそ、教わる相手の立場に立つ意識が持てているのか？」
という内なる声が聞こえてきたりして。。。涙

実際、教える側の器以上のことを人に教えることはできませんからね、
私が十人十色の教え方ができるようになることを目指すなら、
自分の器を広げることが先決なのだろうなと思う今日この頃です。

このメルマガの読者で部下を持っているみなさん、
いっしょにがんばりましょう！

ゴルフや筋トレ、ドラムなどをやっているとき、
ふとこんな感覚に陥ることがあります。
自分のボディを操っているのは操縦席にいる自分なのに、
自分をうまく操縦できていない、と。

「操縦」とは「自分の思いのままに操ること」です。
元々は乗り物を意のままに動かすことを指したのでしょうけれど、
そこから転じて、人を操るという意味でも使われます。

他人を操りたくはありませんが、
自分も誰かから操られたり、何かに支配されたくありません。
自分のことは自分で操縦したい、そう思いませんか？

でも、日常生活では自分で自分を操縦しているなどと
感じることは滅多にありません。
ボディの操縦はもちろん、マインドの操縦に関しても、
操縦しているという意識など持たないのことの方が多いと思います。
まるで自動運転の車に乗っているような感覚で、
私たちは日常生活を過ごしているのかもしれません。

というわけで今回は、操縦の中でもマインドの自己操縦について
考えたいと思います。


では、伺います。次の文章の○○に入る言葉、
ご自身の場合、3分でいくつぐらい出てきますか？
「あ、また○○を食べちゃった／飲んじゃった」
「やろうと思っている○○が、またできなかった」
「ついつい○○しちゃうクセ、直らないな」

私の場合、多分3分で10件ぐらい楽勝で出てくる気がします（泣）
そして、「なんて意思が弱いんだろう...」と自責の念にかられる。
アルアルですよね。
でも、これらは「自己操縦」の例と言えなくもありませんが、
どちらかと言えば「自己制御」、すなわち自己操縦機能の中でも
アクセルとブレーキが使えるかという話に近い気がします。
操縦席にいると、もっと困ること、怖いことがあって、
実はそれが日々起きていると思うのです。


たとえば、あなたがもし、飛行機や新幹線、いえ自分の車でもいいのですが、
その操縦席にいて、もっとも起きてほしくないことは何ですか？

いろいろあるかもしれませんが、
そのうちの１つに「操縦席をテロリストに乗っ取られること」が
入るのではないでしょうか。
自分の意に反して、テロリストに操られてしまうことは、
最も恐ろしいことの１つだと思います。

多分もう私がお伝えしたいことが何なのか、
ぴんと来られたはずです。
自分の心が「誰か」や「何か」に「支配」された状態、
つまり自分の操縦席を奪われた状態に陥ると、
私たちは自由を失います。
支配とは、誰かや何かが人を意のままに操り、服従させることです。


ところが、ややっこしいのはここから先です。
相手に干渉して束縛するタイプの支配はわかりやすいですが、
一見支配されていながら、実は裏支配しているということも
深層心理的には起きるようなのです。

たとえば、支配される側に立つことで
自分を正当化して責任を相手に押し付けて支配するとか、
支配される体を取ることで相手に支配させる満足感を与えて支配をするとか、
支配させてやっている自分には価値があると認めさせて支配するなどが、それ。

こう聞いても、「そんな人いるの？」と思われるかもしれませんが、
威張っている人の目の前では媚び諂いつつ、
裏で悪口を吹聴している人はある意味「裏支配」しているのかもしれません。

あるいは、この会社では、これこれをやりたくてもできない...と嘆いて、
行動はしないというパターンや、
うちは創業期からずっとこれでやってきたのだから変えるわけにいかない...
という考え方も、何かに支配されているようでもあり、
裏支配しているようでもあります。


さて、ここでもう１つの疑問が湧いてきます。
他人を支配しようとしている人や、支配されてもスルーしてしまう人は、
自分を支配できていると言えるのでしょうか。

故ネルソン・マンデラ元大統領を主人公にした映画「インビクタス」の中で
ウィリアム·アーネスト·ヘンリーの詩の一節が出てきます。
「私が我が運命の支配者 　私が我が魂の指揮官」

本当にそうありたいもの。
というわけで、6月も終盤です。
時速200キロ、いえ、安全運転でばっちり自己操縦したいものですね！

多くの企業で期が変わり、人事異動などもあって、
この時期はいつにも増して誰かが誰かを教えるというシーン、
多いのではないでしょうか。

私も社長ではありますが、人材育成は常に重要視しているので、
私自身が社員の育成に絡むことは少なくありません。
でも...
果たして教えることが上手か？と自問すると、
必ずしも自信を持って「はい」とは言えません。

私に限らず、これはよく言われることですが、
自分がプレーすることと、人に教えることはまったく別のことです。
自分ができる、イコール教えられるではありません。


そんな私ですが、「教える」について小さな成功体験もあります。
たとえば学生時代の家庭教師のアルバイト。
当時、ご近所の中学1年生の家庭教師を頼まれました。
お母様から「小学校での成績はイチニ、イチニだったから、
大変だと思いますが、よろしくお願いします」と言われて始まりました。
最初の頃は意思表示も曖昧な恥ずかしがり屋さん。
でも、中学を卒業した頃の成績は、イチニ、イチニではなく、
サンシ、サンシになっていました。
私の教え方が良かったとは必ずしも思いません。
あえて良かったことがあるとすれば、その子のペースを大切にしたことです。
ゆっくり丁寧に基礎をしっかりやり直しました。
で、成績が上がると、子どもって明るくなるんですね。
当時、その子がどんどん明るく活発になっていったことをとてもよく覚えています。


しかし、この逸話、小さな小さな成功体験に過ぎません。
会社を経営していると、どちらかといえば、
人を育てるのは難しいなと感じることの方が多いです。
多分家庭教師と違って、自分ごと度が高いからですね。
悪くいえば、自分の欲得と無縁ではないからだと思います。
あ、いえ、そんなにエゴイストではないつもりですけど（笑


誰かに、仕事で自分の持っているノウハウを教えること自体は、
あまり難しいとは思いません。
でも、私が、人に何かを教える時に悩ましいと感じるのは、
相手の思考特性に合わせた伝え方をすることと、
あなたは今、これができていて、これができていない、
ということを自覚してもらうことです。
できているは、ストレートに伝えればいいわけですが、
ここはまだできていないを本人が納得できる形で伝えるのは、
結構高いスキルが求められると思います。


ソクラテスの「無知の知」をご存知ですか？
「自分には知らない世界があると自覚すること」が重要であるという考え方です。
自分に知識がないことに気づいた者は、それに気づかない者よりも賢い、
だから、自分がいかにわかっていないかを自覚せよ、ということです。
でも、そもそも知らない世界というのは、その世界の存在さえ知らないわけです。
だから、存在さえ知らない世界があることを知れと言われても、
見えないものは見えないわけですから、それに気づくのは難しいに決まっています。


教える仕事の人やコーチの人はどうやっているんでしょうね。
あ、そういえば、いくつかについて、私も教わっています...。
彼らから学ぶことは何だろう？と考えてみました。
ありますね、共通点。

たとえば、私の筋トレのコーチは私にこう言います。
「オノさんの場合は下半身の強化が課題です。
週１のトレーニングでは現状維持が精一杯だから、
生活の中で歯磨きのようにトレーニングするのが理想ですね」

私のゴルフのコーチはこう言います。
「課題はグリーンが近づいてからのアプローチです。
そこが思ったようにいかないと、他をどんなにがんばっても難しい」。
「課題はアプローチなんだから、そこをがんばるだけですよ」

また、私のドラムのコーチはこう言います。
「今日の中で、これが一番良かったし、方向性は間違っていない」、
と、そんなふうに肯定してくれながら、
「今の課題はここを滑らかにつなぐこと。これができたら完成ですよ」と。
励ましつつ、課題を指摘してくれます。


こうしてみると、課題を自覚させるというのは、必須なのかもしれませんね～
スポーツやドラムに比べて、仕事の場合はわかりにくいですが、
それをわかりやすく伝えることが、
仕事上のコーチの役割なのかもしれません。
あー　奥が深い。

ゴールデンウィークが近づいてきました！
仕事を手放してお休みください。
５月も爽やかにいきたいものですね！

4月は新入社員が入ってくる時期だからか、
上司部下間の面談が多いシーズンなのではないでしょうか。
最近は1on1と呼ばれる日常的な面談を導入する企業も増えており、
面談はコミュニケーションの一環として日々行われるようになりました。
その面談でよく出る話題が「課題は何か？」です。

この課題という言葉、言うまでもなく上司・部下間の面談用語ではありません。
企業の経営課題、今年度の取り組み課題、社内風土的な解決課題等、
いろいろなシーン、いろいろな文脈で使われる言葉です。

さて、ここで質問です。
「課題」と聞いて、この言葉の語感やイメージは
あなたにとって良いもの、言い換えるとポジティブなものですか？
それともどちらかといえばネガティブなものを含んでいますか？

なぜ、この質問を立てたかというと、
少なくても仕事における「課題」という言葉に対しては、
イメージがポジティブ派とネガティブ派に分かれているのではないか、
と思ったからです。


では、「課題」という言葉への受け止めは
ポジティブ派とネガティブ派でどのように違うのでしょうか？
独断と偏見に基づいて言うことをお許しいただくのであれば、、、

ポジティブ派：
課題とは理想に向かうための道筋であり、伸び代だと思っている。
なので、課題が見つかると自分が何をすればいいかがわかり、うれしくなる。

ネガティブ派：
課題とは現在不足しているものを見える化したものであり、
「足りないポイント」を並べたものだと思っている。
なので、課題と向き合うことは苦痛以外の何者でもない。


日本語の同一単語「課題」に対して、
人によって、もしこれだけ言葉の受け止め方が違っていたなら、
当然、面談はうまくいきません。

上司と部下がともにポジティブ派なら、
課題という言葉で会話をして共通のスタート地点に立てますが、
仮に部下はネガティブ派で上司がポジティブ派という組み合わせだったなら、
共通言語がないだけに、部下はただ「できないよね」と言われているだけ、と、
そんな気持ちになることでしょう。


実は、お客様との会議でも同じようなことがしばしば起こります。
私たちは課題解決型でコンテンツの企画に携わるのが基本スタンスなので、
「貴社の課題はここではないか」とか、
「その課題の原因はここではないか」など、お客様と率直に議論します。
しかし、それに対して消極的あるいは否定的な反応しか
返ってこない場合があります。なぜでしょうか？

大抵の場合、理由には次の２つのどちらかが当てはまります。
1つ目は、当社にはそんなに大きな問題はないと認識しているから。
2つ目は、課題への自覚や認識はあるが、課題というと
自社を否定しているような気持ちになり、使いたくないから。
2つ目は、個人ベースの「課題」と同様に、
「課題」という語句への認識がネガティブだからこそ生じる反応です。

しかし、「課題とは？」の定義合わせをして、
ポジティブ派の解釈のように理想へ向かう道筋だと捉えたなら、
前向きな対話ができるのではないでしょうか？


もう１点、こんな視点も大切かもしれません。
たとえば、「課題」という語句は理想に向かうための道筋を示したもの、
と理解していたとしても、その内容に納得できていなかったら？
誰かから指摘はされたが、自分としてはそれが課題だと思えなかったとしたら？
あるいは、課題だとわかっていても真剣に取り組む気持ちが湧かないとしたら？

つまり、そもそも「課題」とは理想に向かうための道筋であるとして、
それがわかっていても、そう簡単に理想に向かってまっしぐら...とはならない。
多分その本質は、その「課題」の根っこにある問題を
今すぐにでも解決したいと思っているかどうかなのだと思います。
ということは、解決せずに放っておいたらどうなるか、
課題を解決できた後にどれほど良いことが待っているのか、
これがイメージできないと、
掲げた「課題」はただのお題目で終わってしまう、ということになります。

結局自分の理想をくっきりはっきり描くこと、
そこに向かうためにどうするかと考えること、
それが課題意識の本質なのでしょうか。

3月最終週です。桜も見納めですね。
どうぞ素敵な1週間を！