「好奇心」が発揮できる組織とは？
「ヤフーの人事部はスゴいらしい！」。
ある人が「日本の人事部」に掲載されていたヤフーの執行役員・本間浩輔さんのインタビュー記事を教えてくれました。
前編 https://jinjibu.jp/article/detl/keyperson/1140/
後編 https://jinjibu.jp/article/detl/keyperson/1142/
本間さんは、2012年にヤフーの人事部のトップに就いて以降、社員がお互いにフィードバックする風土づくりや人事制度の改革などを、圧倒的なスピードで推進したことで知られています。今回読んだインタビュー記事を読みながら、人の活力やエネルギーはどうすると生まれてくるのか、そんなことを考えました。
興味深いことに、本間さんは元々は人事畑の方ではありません。インタビューの冒頭で、野村総研時代に「戦略で組織は動かない」ことを実感したことや、その後、心理学や経営学を学び直したとあり、その経験が組織観や人材観に影響を与えたことが窺われます。
とても面白かったのは、従来の目標管理制度に一石を投じ、「才能と情熱を解き放つ」組織に変えようとしたことです。こんな発言がありました。
以前の目標管理制度は、メディアでも紹介され、良いものであると評判でした。ただ、その運用を考えると、本当にそうだったのかどうかは疑問が残ります。社員は目標を見て、本当にその通りに動いているのか。逆に、組織に必要であっても、目標に入れていない仕事はしないということはなかったか。目標管理制度においては、活用の仕方を間違えると、フリーライダー（ただ乗りする人）が発生します。そういう運用面での弊害がたくさんありました。
（中略）
状況が変われば目標もそれに応じて変わります。その点からも、自分の目標ややるべき仕事を全て目標管理制度のシートに書き込むという概念が、そもそも間違っていると考えました。だから、いまやらなくてはならない重要な仕事を一つ、二つ書けばいいとしたのです。
戦略で組織は動かないとしたら、人はなぜ動くのか、どうすると動くのか、本間さんはそれを考え続けている。この記事にその答えは明確には書かれていませんでしたし、本間さんは、今なお、それを問い続けているのかもしれません。
ですから、ここから先は推測です。
本間さんは、好きかどうかもわからない仕事の中で目標を掲げても、必ずしも才能と情熱には直結しないと考えているのではないでしょうか。
というのは、先々週（2月23日）のブログで紹介した書籍「仕事は楽しいかね？」の中にも、「多くの人は、自分がどんな仕事が大好きか、わからない」というようなことが書かれていましたが、実際そうなのではないかと私も思います。つまり、この仕事がある程度好きという人は大勢いると思いますが、これこそが天職だと思えている人はむしろ多くないと思います。
そのような人にとって、目標は大切だけど、たとえば状況が変化して、何かプロジェクトが立ち上がりそうになったとき、すかさず「やりたい！」と手を挙げるには、むしろ目標が邪魔になったりすることがあります。ですから、目標にがんじがらめになるよりも、好奇心や意欲が湧いてくることに向かって行ける流動性を重んじる、そんな考え方があったのではないかと想像しました。
もちろん、想像したのには訳があって、本間さんのキャリアに関する考え方の基礎となったのは、「計画された偶発性理論（プランド ハップンスタンス セオリー／Planned Happenstance Theory）」だそうだからです。この理論は、1999年にスタンフォード大学のジョン・D・クランボルツ教授によって発表されたもので、キャリアの8割が予期しない出来事や偶然の出会いによって決定されるとし、だからこそ、その偶然を意図的に生み出すような行動を取ることを考えるべきだ...というような理論です。そのためには、「好奇心」「持続性」「楽観性」「柔軟性」「冒険心」を持って行動することが大切だとされているのです。
つまり、自分の道を拓き、幸福になるためのキャリア形成には、これら５つの要素が必要だと考えるなら、「好奇心」や「柔軟性」「冒険心」を持って仕事をできるようにする制度が必要だと考えたのではないか。まあ、あくまで推測ですが、そのように想像してみることは楽しい体験でした。
会社の制度がどうであれ、仕事であれ、プライベートであれ、好奇心をもって暮らしたいものですね。3月も第2週目です。素敵な１週間でありますように！
