「モチベーションカンパニー」のアプローチ
ワタシは、いわゆる読書家ではありませんが、最近、なぜか本をよく読みます。読んでいる本から自己分析すると、多分何か変革を求めているのでしょうね。あるいは、原点に立ち返って、自分の行っているビジネスを「リモデル」したいと思っているからなのでしょう。
というわけで、今日の記事は経営や経営企画に携わっている方のご参考になればと思い、書きます。
今「リモデル」と書きましたが、ワタシは言葉の選択へのこだわりとして、「リモデル」という言葉を敢て選びました。でも、実は「リモデル（remodel）」と「リストラ（restructure）」はほぼ同義です。しかし、「リストラ」という言葉を今使うと、イコール人員整理も含めた事業再構築のイメージの方が強いですよね。もっと悪く言うと、利益の減少→コスト削減→人員削減というような短絡的なイメージもあります。景気が悪いだけに、このタイミングでビジネスを抜本的に見直そうとすると、そういった誤解が生まれやすいのですが、ワタシは、自分が今取組もうとしている事柄を、いわゆる「リストラ」という概念とは区別するために、言葉を選んで使っています。「リモデル」イコール「改造」というような意味です。
話が横道に逸れてしまいましたが、最近読んでおもしろかった本の一つは「モチベーションカンパニー」（著：小笹芳央氏、刊：日本能率協会マネジメントセンター）です。サブタイトルに「組織と個人の再生をめざすモチベーションエンジニアリングのすべて」とあるように、人のモチベーションに対して工学的にアプローチしており、組織のモチベーションを可視化する方法論が紹介されていました。
いくつかの興味深い方法論が紹介されており、早速社内でそれを検証してみました。アンケート形式での調査を行い、どのように可視化されるのか、やってみました。いくつかの方法論の中でも、経営者が特に目を向けるべきだと思ったのは、社員からみて会社に対して期待値の高い事柄とそれに対する満足度の差を調べ、優先課題を浮き上がらせるための方法論です。
アンケート結果に応じて、期待値が高く満足も高い項目、期待値が高いのに満足度が低い項目、期待値が低いわりに満足度の高い項目、期待値が低く満足度も低い項目…という４つの次元に分けて分布を見た上で、期待値が高いのに満足度が低い項目から解決努力をすべきであるという提言がなされています。
当社で行った調査では、予想外に悪い結果はなかったものの、「仕事がしやすい環境で働く（重要度4.7、満足度4.6）」「魅力的な人と一緒に働く」（重要度4.8、満足度4.1）等の満足度が高かった反面、「会社の事業内容やその意義」は中央値（重要度4.6、満足度3.1）に近い場所（重要度4.7、満足度2.9）にあり、全体として見た時には優先度の高い課題だということがわかりました。ちなみに、重要度、満足度とも最大値は５になっています。
これが「予想外でなかった」と思う理由は、だからこそワタシ自身も「リモデル」の必要性を感じているからです。どうすれば他社と差別化でき、結果として生き残れるのかを考える必要性を一人ひとりのスタッフが感じ取っているからなのだろうと思いました。そして、そのような議論はすでに社内で始まっています。グラスルーツの強みが活かされ、ナンバーワンプレイヤーとなるためには、どうしたらいいのか、という議論です。
さて、この本が示してくれた事例は、「企業のコミュニケーション」という課題の中の「社内モチベーション」という分野に関する測定方法でした。とかく、コミュニケーションは測定しにくいと言われていますが、測定し、改善策を考える、すなわちコミュニケーション活動のPDCAを回すということが、企業活動にとってとても重要だと思います。私たちグラスルーツが取組んだ案件の一つひとつで、PDCAを実践し、改善策を講じるところまでクライアントのお手伝いをしたいと改めて痛感した次第です。
楽天からの署名要請メール「行政にわたし達の意見を伝えます！」
いよいよ明日（日本時間21日）、オバマ新大統領が就任します。歴史的幕開け…。ワタシがアメリカ国民でも同じように熱狂することでしょう。ワタシには、オバマ新大統領への期待の重圧がどれほどのものなのか、想像さえできません。想像もできないほどに大変だとは思いますが、祝福を贈る者として、少なくても日本の政治のようにはならないでほしいし、ならないだろうと期待も想像もしています。
閑話休題。
昨日、楽天から利用者のひとりであるワタシ宛にメールが届きました。サブジェクトは「行政にわたし達の意見を伝えます！」です。内容は、医薬品のネット販売規制に対する反対署名の呼びかけでした。このままでは今年６月から大衆薬の67％がインターネットで購入できなくなり、外出が困難な人、薬局が遠い人、時間がない人、人前で買うことに抵抗のある人々にとって不利益なので、署名してほしい、というものでした。ケンコーコムなどとも共同して、署名運動を推進しているようです。
ワタシは、ことさら楽天ファンでもなく、何ら利害関係はありません。また、医薬品をネットで買ったこともありません。しかし、これらの大衆薬をネットで買うのと、店頭で買うことの違いを感じないだけに、「ルル」も「パブロン」も買えない、「コーラック」も「ガスター10」も買えないというのはどうなんだろうと疑問に思い、結論から言えば署名しました。
ワタシは、多くの人がネットで買えることによって、人々が店頭販売にはない不都合や不利益やリスクを被り、反対する人の方が多いなら、禁止でも良いのと思います。でも、そうでないなら禁止する理由はない。もし、禁止するほどリスクが高いなら、店頭販売についても規制強化すべきである。そういう考えから署名しました。ですから、この呼びかけを上回るほどの人たちが反対するなら、そうした声に従うべきだと思っています。
実際、リスクの有無も議論されているようです。専門家が関与しないネット販売はリスクが高い、と。しかし、大衆薬すべてをネットでも店頭販売でも禁止するなら筋も通りますが、そうでないならネット販売＝専門家が関与できない＝だから危険、というのはロジック的におかしいと感じます。現に今、風邪薬を店頭で買おうとすれば、処方箋不要で、指名買いもできてしまいますから。
こんなふうにして今起きている事象は、まさしく業界（ネットとリアルの）の利害のぶつかり合いであり、それに政治や行政の縄張り争いがからんでいるとしか思えません。政治にビジョンもなく、経済は混迷し、少子高齢化が刻々と進んでいる日本にあって、こんなさもしい状況では話になりません。他人をうらやむなと言われて育ったワタシですが、ちょっとアメリカがうらやましいなと思いました。
日本でも「チェンジ」が求められています。どんな選択が正しいかはともかく、一人ひとりが選択する意思表示をしていく必要があるような気がします。
「大人の学校に行ってみる」のその後
今日は、こちらの記事「大人の学校に行ってみる」のその後について書きます。すでにご紹介したように、９月から12月まで「スクーリングパッド」でレストランビジネスデザイン学部を受講していました。そこでは、たくさんの刺激的な良い出会いがあり、年が明けてからも交流は続いています。
この週末（土）は、3月に白金高輪にカフェを出すことが決まった友人に誘われて、メニュー開発のための試食会に行って来ました。７種類のメニューを次から次へと味見したのですが、どれもこれもオリジナル感満載。無責任に食べ、好き勝手なことを言っていればいいだけのワタシはただただ堪能するばかりでした。メニュー開発に協力をしたのは、やはり同期のメンバーお二人。本当にみんな多彩で驚きます。写真は、マフィン（上）とフレンチトースト（下）。カフェのコンセプトに合わせて、これからも研究が続くことでしょう。オープンの日時が決まりましたら、このページでまた宣伝させていただきます！
夕方は、同じく「スクーリングパッド」の同期、chishikiさんが青学近くのカフェで開いた「カフェチシキ＃10」というイベントに参加しました。chishikiさんは、ワタシよりも一回り以上歳は若いのですが、いろいろなことに造形が深く、これからもおつきあいできたらいいなと感じている人の一人です。ブラジルの口当たりのよい赤ワイン「サンギ・ヂ・ボイのスアーヴェ（甘口）」が無料で振る舞われ、ここでもありがたく満喫。個性的な人たちがたくさん集まっていて、これまた非日常感あるひとときでした。
そして、その勢いで女子？４名で青山の「NOS」へ行き、懲りずに飲みました。これがまた仕事にも人生にもモチベーションの高い人たちで、時間が過ぎるのも忘れて、終電を逃すほどでした。
あちこちの場所をハシゴしてしまいました。
でも、普段の仕事と離れて、いろいろな方と出会ったり、話をするのは、とても刺激的です。なんだか子どもの日記のようになってしまいましたが、以上が「大人の学校に行ってみる」のその後です。
スターバックスで考える、急成長企業のイメージと成長モデル
「日経ビジネスマネジメント Vol.4」の特集「ブランド経営の威力」を読みました。最近、あちこちのメディアで取り上げられていたコトラー先生の「ブランディングとは4Pの接着剤である」という見解も、インタビュー記事として読めました。
この中で、ちょっと目を引く記事が３つほど。一つはジャパネットたかたの社長・高田明氏の記事。自分がいるから会社が存続するのではなく、自分がいなくても存続できるような企業になることを目指すと語っているのを読み、ちょっと意外な気がしましたが、好感が持てました。もう一つは、三菱重工相談役の西岡喬氏のインタビュー記事。個人的には、小型ビジネスジェットには、今も将来も縁はなさそうですが、日本の企業がその分野で世界一を目指そうとしているのは応援したくなります。
さて、最後の一つが、今回のメインテーマ、スターバックスの失速に関して書かれた、ジョン・クェルチ（John Quelch）氏の寄稿です。ご存知の通り、スターバックスは昨年夏、アメリカ国内の不振店600店舗を閉鎖すると発表しました。クェルチ氏はスターバックスブランドにかげりをもたらした原因として、３つの点を挙げています。
１）スピード重視の顧客の取り込みを図ったことで、逆に古くからファンだった質の高いコーヒーを求める層を逃してしまった。
２）幅広い顧客を開拓するために新商品を積極展開したことで、コーヒーが要というブランドイメージが損なわれ、なおかつ「マクドナルド」等が打ち出したプレミアムコーヒーと差別化できなくなった。
３）急速な出店戦略が既存店への関心を失わせ、いわんや既存店との競合によって内部的なモチベーションの低下を招いた。
かなり超訳になりますが、そのような指摘であると、ワタシは理解しました。
ワタシ自身は、それほどスターバックスファンではありません。事務所のビルの隣にあったときは、さすがに頻繁にテイクアウトしましたが、コーヒーがそれほどおいしいと思ったことはありません。むしろ、ドトールの方が味は上だと感じます。
でも、店頭でCDを売っていたり、今ではなくなってしまいましたが、朝日新聞とのタイアップでなかなか高品質なフリーペーパーを出してみたり、気概というのか、志のようなものを感じた記憶はあります。
しかし、ここで言いたいのは、スタバの戦略がまちがっていたかどうかではなく、一般消費者が抱くであろう急速なチェーン展開や急激な発展に対するイメージについてです。急激な発展には、いわゆる「急成長！」というプラスイメージがある反面、大丈夫なのかな?という漠然とした否定反応があるのも事実だと思います。ここでは敢て「漠然とした否定反応」と書きましたが、消費者は細かに論理立てて分析しているわけではないので、そう書いたまでで、実際には経験に基づいてそう感じるのだろうと思います。つまり、急激な成長＝急速な組織対応が必要＝できる企業は多くない、そういった図式です。
そして、ワタシ自身もその通りだと思います。できる企業は多くありません。それでも、著しい成長を目指す企業は多い。企業として、発展を目指すのは当然だという理屈で考えれば、それはその通りなのですが、ほどほどの売上、ほどほどの利益という価値観での成長モデルがそろそろ出て来るような気もするのですが、いかがでしょうか。行き過ぎた利益の追求には、必ず落とし穴がある。サブプライム問題が物語っているのは、そんなことではないかと思うのは、ワタシだけでしょうか。
未来をないがしろにしない
あけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いいたします。
政治も混乱、経済も混乱で明けた2009年。いったいどのような年になるのでしょうか。
いや、待て。こう活字にしてみて、この書き出しに自らダメ出しをします。「どのような年になるのか」などというスタンスは大きな間違えです。どのような年にするのか、と考えるべきですよね。初詣に出かけたときも、お参りしながら考えたものです。この時代、神頼みでいたらアカンと。
さて、正月休みは収穫がありました。１冊の本のおかげです。話は横道に逸れますが、世紀の大不況だ、正月を家で迎えられない人びとがいるなどのテレビの報道を見ていると、どうも経営マインドが「どうやって守るのか」「どうやって生き残るのか」とついつい考えがちになるのが人の常。でも、年の初めにそんなネガティブ発想であってよいはずがありません。未来志向で夢を持たないと。景気対策という現実への対応も考えないでいいとは思いませんが、人が何かにがんばろうとするときに、その先の方向性が見えなければ、がんばれないと思います。同様に、どんな人参をぶらさげられても、その人参を差し出されている理由がわからなければ、おいしく食べることなどできません。政府が実施しようとしている定額給付金も、その意味で成功するとは思えません。
さて、話を元に戻すと、この休み中に遅ればせながら「ビジョナリーカンパニー２」（ジェームズ・C. コリンズ著, 山岡 洋一訳) を読みました。2001年が初版ですので、新しい本とは言えませんが、最近また一部の書店で平積みにされていたりするようです。ご存知の方も多いかもしれませんが、この本では、株式運用成績が15年にわたって市場並み以下の状態が続き、「転換点」の後は一変して15年にわたって市場平均の三倍以上になった企業を対象に調査を行い、その共通点を見出そうと試みています。未来志向でモノを考えるうえで、とても新鮮な視点を提供してくれています。経営書であると同時に、組織論でもあり、ちょっと飛躍的すぎるかもしれませんが、ある意味ブランド構築論でもあります。サンプルとなった企業は成功したとはいえ、転換点においては苦境にあったり、激しい環境変化の時期にありました。それでも未来を見て自社を変革させています。現実論も考えつつ、未来的目線を失わない。それは今の企業にも、今の日本にも必要だと思いました。
と、そんなことを考えていたら、一昨日の日経で村上龍氏の意見が大きく取り上げられていました。タイトルは「希望再興へビジョン描け」。経済を根本で支えるのは信頼であって、現在、様々な階層間、組織間、（おそらくは属性ごとのグループ間なども含めてよいだろう）で渦巻いている不信を払拭し、信頼を回復することが最重要課題である、そして信頼を生むには希望を持ちうるビジョンが不可欠である、という主張には共感が持てました。
今日のこと、明日のことを優先するがあまり、未来をないがしろにしてしまいがちな今の時代ですが、だからこそ、少し引いて見たり、遠くを見たりすることを意識的に行いたいものです。そんなことを自分に言い聞かせた年の初めでありました。
