ブランディング、コミュニケーション、チームワーク…。週1回の社長ブログです

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『組織・経営・リーダー論』カテゴリの記事

 

組織の中で協働しようとする時、
特に難しいのはコンセプトメイキングなどの創造的なプロセスでの協働です。
会議一つとってみても、どのようなミーティングだとうまく行き、
どのようなミーティングだとうまく行かないのか。
今日は、協働がなぜうまく行かないのかを考えながら、
どうしたらうまく行くのかのヒントを探してみたいと思います。


創造的なプロセスへのアプローチには、大きく分けて2つの方法があります。
1つは、ディレクション型、
もう1つは、コラボレーション型です。


ディレクション型の方は、
映画に例えるなら、監督とスタッフという関係です。
大枠の方向性や肝になるアイデアを決めるのは監督です。
スタッフはそれを理解し、根幹をブラさずにより良い形にする役割です。
もちろん、アイデアを出すこと自体はスタッフが出してもいいのですが、
みんなの総意で決めるわけではありません。
こちらのタイプのミーティングは結論への合意形成が目的というよりも、
・結論を生み出す材料になるアイデアを出し合ったり
・結論に対して、事後の合意を形成すること(理解を促すこと)が
目的になるでしょう。


一方のコラボレーション型を例えるなら、
ビートルズ時代のレノン&マッカートニーのようなアプローチ。
彼らは、曲や歌詞を作るに際して、二人の発想や意見をミックスして、
二人でベストの答えを出し、ひとつの作品を作りました。
だからこそ、常に二人の名前「レノン&マッカートニー」で
作品を発表しました。
コラボレーション型は、
・アイデアを出し合うのみならず、
 それらのアイデアのどれを採用するのか、
 どう具体案に落とし込むのか、
 その結論をも一緒に出すアプローチ方法だと言えます。


どちらが優れているということはなく、
どちらの方法で協働してもいいのですが、
協働がうまく行かない原因の多くが、
アプローチ方法の不明確さにあると私は思います。
言い換えれば、どちらのアプローチ方法で行くのかを決めずに進めている、
ということです。
つまり【ヒントその1】
最初にアプローチ方法を明確にする」ということです。


では、、、、
例えばコラボレーション型で行くということを
先に合意して進めたとしましょう。
それでも、しばしばうまく行かないという事態に陥ります。
そんな時、ミーティングで起きるのは、どんなことでしょうか?


私の分析(推測?)ではこんなことが起きがちです。
・まず、それぞれのメンバーが「こうしたらいいんじゃないか?」と
 自分なりにイメージを持っている。
・と同時に「こういうのはイヤだな」というイメージも持っている。
・自分が望ましいと感じる方向に同意してくれる人が多ければうれしいし、
 スムーズに結論が出てラク...と思っている。
 →一般に、多くの人は結論を早く出したい。
・銘々が自分の案を口にする最初の段階では、
 各自、相手が自分の案に同意してくれないかな?と思っているが、
 個々のメンバーも自分とは違うイメージがあるようなので、
 主張もしきれないという状況が生まれる。


つまり、この段階で生まれているのは、
他の人の案に賛同もしかねており、
かといって自分の案を主張もできないという「行き詰まり状況」です。


さて、、、
この行き詰まり状況が生まれる原因はどこにあるのでしょうか?
私は、結局、ディレクション型とコラボレーション型の違いや
それぞれの場合の立ち振る舞いがわかっていないということにある、
と考えています。


コラボレーション型では、
「私のアイデアに賛同してほしい」と思うことはそもそも間違いです。
では、どう思うべきなのかというと、
「私のアイデアを誰かいじって、もっとより良く変えちゃってほしい」です。


一緒に作ろう、コラボレーション型でやろうと言いながら、
でも「私のアイデアに賛同してほしい」と思うなら、
それはむしろディレクション型でやった方がいいということ。


ところが、その整理をしないままにプロジェクトが始まってしまうので、
まやかしのコラボレーション型が生まれてしまうのではないでしょうか。
私自身も、何度も自分がまやかしのコラボレーションにいることに気づけず、
その罠に陥りました。


では、コラボレーション型を目指すなら、何を変えていくべきなのでしょうか?
ヒントは2つあります。


【ヒントその2】最初のイメージとの向き合い方を変える。
自分が抱いた最初のイメージ「こうしたらいいんじゃない?」を、
あくまで「にんじん、じゃがいも」と捉え、「カレー」だとは捉えない。
平たく言えば、完成形に固執しないということです。


【ヒントその3】自分のスタンスをチェックする。
自分のスタンスが「賛同してほしい」なのか、
「もっとより良く変えちゃって」なのか、セルフチェックをかける。
前者になっていたなら、心の持ちようを変えるということです。


ディレクション型もコラボレーション型も、
うまく機能する組織は、相当に成熟した組織ですよね。
新入社員の皆さんが社会に入ってくるこのシーズン。
私たちもリセットして、当たり前を疑って
組織内のコミュニケーションをもっとより良くしたいものですね。


どうぞ良い1週間をお過ごしください!

平昌オリンピックも残すところ1週間。
週末の、羽生結弦選手、宇野昌磨選手の金銀の活躍、素晴らしかったですね!
さて、目下私が一番興味があるのが、スピードスケート女子団体パシュートです。
本日19日が予選、21日に決勝が行われます。
最初はパシュートと聞いても、ピンときませんでしたが、
NHKスペシャルで日本代表が取り上げられているのを見て、
あまりの知的な戦略に魅了されてしまいました。


ソチ五輪で敗退した日本代表チームは、
その後の強化によって今やワールドレコードを更新中。
スケート王国オランダに数秒の差をつけて優勝を続け、
金メダルへの期待が高まっています。
代表メンバーは、高木美帆、菊池彩花、佐藤綾乃、高木菜那の4選手。
監督はオランダから招かれているヨハン・デビットさんです。


私が興味を持った最大の理由は、
オランダの代表メンバーが個人種目トップ10の選手ばかりなのに対して、
日本代表は高木美帆選手以外トップ10に入っていないという点。
それなのに、なぜ勝てるのか、興味津々でした。


この記事はパシュートを説明することが目的ではないのですが、
どんな競技か、少しでもイメージしていただけるように、
競技の特徴について簡単に紹介しますね。


1チームは3人1組。
2チームで、それぞれがリンクを6周し(女子の場合です)、
そのタイムを競うトーナメント式の競技です。
面白いのは三人が縦1列になり、先頭走者を順番に交代しながら、
レースを進める点です。
最低でもチーム全員が1周は先頭を滑らなくてはなりません。
逆に言えば、均等に分担しなくてもいいというところがミソです。
百聞は一見にしかずなので、「パシュート」で動画検索してみてください。


自転車競技などもそうですが、トップを走る選手が感じる風圧は
2番手以降とは比べものにならないくらい強烈らしく、
だからこそ先頭走者の後ろで滑る間に体力を温存し、
先頭走者になったら、それを使い切ってレースを引っぱります。


では、なぜ日本がそこまで強くなったのか。
その理由はもちろん1つや2つではないはずですが、
NHKスペシャルで大きな理由として挙げられていたのは、
「一糸乱れぬ隊列」と「高速の先頭交代」でした。

具体的には、徹底した風圧の研究に始まり、
時速50kmで走行中でも接触しない絶妙な距離を追求した結果、
選手間の間隔を1mより短く保ち、前の選手を盾にして滑るスタイルを確立したこと。
さらに、スピードを均一化しオランダの半分のスピードで
先頭交代することにもこだわりました。
いずれも、体力の消耗を最小限にすることを狙ったもので、
それが勝利への戦略の要と考えたようです


しかも、、、
日本代表は、ワールドレコードを最初に更新した後も、
さらに戦略的に戦い方に変更を加えています。
先頭役は、3人で均等に滑るのが一般的であるのに対し、
エースである高木美帆選手がなるべく長く先頭を滑る
という戦略に出たのです。
W杯第3戦で高木美帆選手は、
1回目の先頭役で1.75周、4回目の先頭役で1.75周と、
合計で3.5週を先頭で滑りました。


あーん、こんなふうに説明しても、
彼らの戦略のスゴさ、ちっとも伝わる気がしません。。。(息)


私がこの番組を見て学んだことは、
チーム力というものは必ずしも個人の力の総和ではない、という点です。
個人と個人をつなぐ「間」を見直すことで、
個人の力の総和という発想で戦っている競合相手に勝つことができる、
これがとても新鮮でした。

つまり、日本代表チームが行なったのは、
チームとしてどう戦ったら個人の力の総和以上の力が出るのか、
こう戦うべき、こう戦うしかないという思い込みを捨てて、
個人と個人をつなぐ「間」の工程を徹底的に見直し、
全体最適のために「戦い方」自体のPDCAを回した、ということだと思います。
「間」に目を向けるというこの発想、企業という組織にも有効ですね。


今日からいよいよ本番です。
女子団体パシュート日本代表の皆さんを
ぜひ一緒に応援しましょうね!

171120_working_cat.jpg部下が伸びて行けるようにするには、自分はどう関わったらいいのか、
これは私でなくても、上の立場にある人なら、きっと誰もが考えていることです。


もちろん、私も考えます。
そこで、今回は「自立」という単語を入り口に、
育成や成長のあり方について考えたいと思います。


人の欲求の一つに「自立して仕事をしたい」というものがあります。
特に経験が浅ければ浅いほど、その欲求はとても強いのではないでしょうか。


自立して仕事をしたい。
 ↓
上司からの支援がなくても一人で仕事ができる自分でありたい。
 ↓
報告はするので、仕事を任せてほしい。


まず部下の立場に立つと、
こう思うのは、とっても自然なことですよね。
このとき、部下は、「自立」というのは、一人でできるようになること、
と思っている場合が多いような気がします。


そして、上司も、早く独り立ちしてほしいと思っているので、
自立心を持っていること自体を悪く評価する人はいないのではないでしょうか。
ところが、私の体験から言って、「一人でできる」という場合の
「できる」の目盛り合わせを十分していないと、
上司部下の双方にとって、あまりいい結果になりません。


似たような意味合いの言葉に「自立」と「自律」があります。
この2つの単語はどう違うのだろうと考えていたら、
キャリア・ポートレート コンサルティング 代表の村山 昇さんという方が、
「INSIGHT NOW」でとてもわかりやすい比喩を使っていました。
数式を投げかけて、答えを出させる3つの方法とその違いについてです。
https://www.insightnow.jp/article/20


村山さんはこんなふうに違いを説明しています。


・3+5=●は、自立レベル
・●+●=8は、半自律レベル
・●+●=○は、自律レベル


右辺は、ミッション・ゴール、たどり着く先。
左辺は、それを実現させるためのプロセスや実現方法です。


自立というのは、
英語で言えば、self-standing(自力で立つことのできる)。
「3+5」という与えられたやり方を一人で実行し、
一人で「8」以上のゴールにたどり着ける。(←私の解釈です)
他に依存しないで、自分でやっていける段階ということのようです。


自律レベルは、右辺(○)も、それを実現するための左辺(●+●)も
自分で考えて、実行できる段階です。
英語で言えば、self-directing(自分で方向付けできる)。
自力で立った後は、自分が決める方向に進んでいけるということだとしています。


さて、、、、
恐らく最初の段階で部下の気持ちにあるのは、
「自立(self-standing)」の方ではないかと思います。
要は、他者の力を借りずに、自分の力だけでやり遂げたいという気持ちです。
一人前だと自認でき、他者からも認められたい、そんな気持ちでもあります。


ところが、営業のようにゴールを定量的に定められる場合は、
「8」以上のゴールにたどり着けたのかどうか、
明瞭にわかりますが、サービス的なもの、ソフト的なものは、
一目瞭然にはわかりません。
そして、「8」の状態を体験したことがなければ、
自分が「8」の状態を生み出せているのか、
自ら見極めることができないし、できなくて当然です。


ですから、「8」の状態がどんなものであるのかを、
いかにして共有するかがとても重要だということになります。
上で述べた「一人でできる」という場合の
「できる」の目盛り合わせをしておくということです。
そして、あくまで「8」は合格ラインであり、
「8以上」を目指すのだと共有された状態をつくること、
それが大切なのではないでしょうか。


ところが、これが簡単ではない。
なぜなら、そもそも「8」の状態を体験したことがない部下は、
体験していない部分を想像で補うしかないわけですから。
しかも、往々にして部下はゴールのレベルを追求することよりも、
まずは「一人で進めたい」という欲求の方が強い場合が多いです。
スポーツに例えると、「勝ちたい」よりも「試合に出たい」という感じでしょうか。


これに対する最善の答えは私にもわかりません。
でも、こんな仮説を持っています。
仮に「自立的に仕事をしようとすること」よりも
「より良い仕事をしようとすること」の方に価値があるという
共通認識が持てていたなら、
与えられている仕事の現状認識を一致させることが
大切だと思えるのではないでしょうか。
あるいは、もっとより良くするためにはどうしたらいいかという観点で
「8」のあり方について、
自然に質の高いコミュニケーションを図るようになるのではないでしょうか。
それが、目下の私の仮説です。


村山さんの話に出てきた「自立」ではなく、「自律した状態」、
つまり、自分が決める方向に進んでいける状態というのも、
結局、より良い方向に向かって進んでいける状態ということだと思います。
自律的になると、「試合に出たい」を卒業し、「勝ちたい」となる。
私は、そんな気がしています。あなたは、どう思いますか?


どうぞ素敵な1週間をお過ごしください!

ランチを食べながら、隣の席にいた見知らぬ二人が、こんな会話をしていました。
「仕事を頼んでも、彼女はまったく自分で考えようとしない」
「細いことまで指示しないと、やってくれない」
男性と女性の二人の会話、聞き耳を立てていたわけではないのですが、
すみません、耳に入ってきてしまいました。


主体的に考えない人が組織内にいて、
それに対して悩みや不満を言う先輩/上司。
どんな組織にもありがちなことですよね。
そして大抵の場合、不満を述べている先輩/上司は、
自分たちは主体的に考えていると自認しているだけに、
考えないなんてありえない、理解できないと思っています。


さて、あるあるのこのシーン、
私たちは何をどう考えるべきなのでしょうか。
私はこの会話を聞きながら、何か違和感がありました。
なんとなく上から目線な批判に思えたからです。
気になったことをシェアさせてくださいね。


1つ目は、主体的に自分の考えを述べない人がいたからといって、
必ずしも考えを持っていないとは言えないと言うことです。
ただ単に、考えを言いにくい雰囲気だと感じているから、
考えを発しないだけかもしれません。


聞かれてもいないのに、自分の考えを発言できる人と言うのは、
むしろ少数ではないでしょうか。
多くの人は、水を向けられてもなお、
こんなことを言っておかしくないだろうか...と気にしてしまいます。
あるいは、考えをまとめてからでないと、発言すべきではないと
行動をセーブしてしまったりします。


大抵の場合、過去に嫌な体験があるからです。
笑われたとか、
否定されたとか、
無視されたとか。。。


勇気を出して発言したのに、傷つくような体験があると、
おそらく二度と同じ思いをしたくないと思うのが、
普通の感覚なのではないでしょうか。


どんな意見でも歓迎されると言う前提があるのと、ないのとでは、
当然言いやすさも違いますよね。
言いやすい雰囲気や安心安全の場を作ることは、
リーダーやファシリテーターの重要な役割だと思います。
これが、簡単ではないのですが。


もう1つ気になったことというのは、、、、
筋道立てて考えたり、物事の本質を理解しながら考えるというのは、
実はとても高度で難しいことです。
ですから、これをスラスラできる人というのも、実はとても少数だと思います。
できている風に振る舞う人は大勢いますが、
そういう人に限って、物事の奥深さを甘く見ていたり、
謙虚に考えることをしていないように見えます。
私も、考えることが仕事ですが、
この「考える」行為は、何年やっていても侮れないと感じます。


ということは、逆にいうと、
ただ単に「考えろ」という上司では部下は困ると思うのです。
ただ考えろというだけなら、これほど簡単なことはありませんからね。


で、実際、上司にとって、考えることを部下に教えるのはとても難しい。
教えるスキルを学ぶ機会もあまりありません。
さらにいうと、自分自身が常日頃どのようなプロセスで考えて、
どのように物事を進めているかさえ、上司は整理できていないと思います。
暗黙知だからです。
だから「彼女はまったく自分で考えようとしない」と
批判するだけの上司にはなりたくないなと思いました。


ロジカルシンキングなどのようなコンサル系アプローチとは違う方法で、
考えるコツや考えることを教える方法があるといいですよね。
私のライフワークにしようかな〜笑 ←ちょっと本気。

先日、会社のビルの1階にあるコンビニでコーヒーを買って、
フタをしようとしていたら、フタがなかなか閉まらず、
ちょっとあたふたとしていたんです。
そうしたら、同じくコーヒーを待っていた40前後の女性が、
親切にも「閉まりません? ちょっとやってみましょうか?」と言って、
私のカップのフタを閉めてくれました。
閉まらなかった理由は、おそらくキャップが不良品で、
サイズが微妙に小さかったから。
彼女は「あれ、おかしいな」と言って、そのフタを諦め、
別のフタに取り替えて、そうしたらうまくフタが閉まりました。
その間のやりとり、約1分半でしょうか。


私は、最初はあらら、こんなことで手を煩わせてしまって
申し訳ないなと思いましたが、
フタが閉まった瞬間、とっても幸せな気持ちになりました。
と同時に、なぜ彼女は手を差し伸べてくれたのだろうと不思議に思いました。


実は、そのちょっと前に、社内のある人との間でこんな話が出ました。
おせっかいはしない方がいいと思いがちだけれど、
それはもしかしたら間違いかもしれない、
おせっかいかもしれないと思っても、オノさんは、
手助けをしたくなる雰囲気を持っていますよね、というような話だったか、
あるいは、おせっかいという気持ちを抱かせない、というようなことだったかな?
詳細は忘れてしまいました。。。何しろ褒められたみたい〜♪


もし、このコーヒーの例のように、
見ず知らずの人が私を助けたく思ってくれるなら、
これは私のスゴい才能なのかもしれません(笑)
見ず知らずの人は別として、いろいろな人に助けられているという自覚はあります。
でも、なぜ助けてくれるのかはわかりません。
助けてもらうコツは?と聞かれても答えられません。


それでも、もしかしたら関係あるかもしれないと思うことが1つだけあります。
それは、言いにくいことも言いやすい人でいたい、
オープンな心でいたい、そうずっと願ってきたことです。
これは多分、10代か20代か、そのくらい昔から願っていました。


本能的に、直感的に、人が躊躇しないで発言できることが、
自分にとっても、他の人にとって大切だと感じていたのだと思います。
ありのまま、思ったままを発言できること、
自分自身がそうでいられない状況は窮屈だと感じるので、
だからこそ、まず自分は「言いやすい人」でいたいと思ったのでしょうね。
で、私自身が今、どこまでそれを体現できているかどうかとか、
言いやすいことと人が助けてくれることに因果関係があるかどうかはともかく、
言いやすい人/言いやすい関係が増えることは社会にとって良いこと、
これはまんざら間違っていないと思います。


では、いったい「言いやすい人」とはどんな人でしょうか?
「言いやすい人」は「波風立てない、いい人」でしょうか?
「言われたことにそのまま応える人」でしょうか?
そうではないことは、なんとなくわかりますよね。


で、「言いやすい人とは?」のその答えは、
相手の発言自体(言われたこと)をどう位置づけるかで、変わってきますよね。


言われたことを、指摘である、文句である、リクエストである、
期待に応えるべきことである、相談である、受け流せば良いことである、
コミュニケーションの入り口の情報である...。
このように言われたことをどう位置づけるかで、
受け止める時の自分の感情自体が随分変わりますよね。
相手の言葉を文句と位置づけたら、単純に反発したくなりますし(笑


私自身は、言われたことを
・コミュニケーションを深めるための入り口にある情報
・相手が寄り添ってほしいと思っている感情
こんなふうに受け止めるようになり、それによって、
ニュートラルに受け止めることができるようになりました。
(もちろん人間ですから未だに不完全ですが、、、苦笑)


防衛的でなく聞く。
攻撃的でなく言う。
これだけで、社会はもっと快適になると思うんですよね。


そのような考えから、当社では先週から勉強の場として
「育自プロジェクト」を展開中です。
これは、まさに「防衛的でなく聞く」「攻撃的でなく言う」の実践。
社会がそうなってほしいので、まずは自分たちからそうありたいと思います。


そして、私たちは仙人ではないので、実はそんなに簡単にはできません。
それでも、やってみて、軌道修正し...それを組織として繰り返していくことが
とても大切だと思います。


ここまでお付き合いいただき、ありがとうございました。
素敵な1週間をお過ごしください!

170911_bawakataru.jpg

私事で恐縮ですが、ここ最近、病院に入院していた母が退院後に入居する
介護付き老人ホームを探していました。
おかげさまで短期間で良いホームを見つけることができ、
既に本人は無事入居しています。
同時期に複数の施設を見学したり、いくつかの役所を訪ねたり、
病院の方たちと相談するという体験を通じて感じたことがあります。
それは、「場」というのは、無言でいろいろなことを物語るものだ、
ということです。


人と接する中で、何かを感じることはもちろんありますよね。
でも、面談などの形で人と接するよりも前に、
その場に醸し出されている空気を感じることはありませんか?
「カラー」と言ってもいいかもしれません。


なんとなくザワザワしていて落ち着かない感じの場。
静かできれいで、落ち着いているけれど、魂が感じられない場。
訪問している間に、自分の気持ちが滅入ってくるような場。
働く人たちが良いオーラを出している場。
反対に働く人たちの気が良くないと感じられる場。


どんなことからそう感じるのかを一言で言うことはできませんが、
多くの場合、そこに足を踏み入れてから、数分のうちに、
何かを感じ取っていたような気がします。


この行動、家のポストに入っていたDMやチラシを見て、
瞬時に読むか読まないかを判断するのと似ているかもしれません。
人間の感覚は本当に鋭いと思います。


私たちは、いったい何をどう判断しているんでしょう?
その場のインテリアや照明の影響もありますが、それだけではない。
私は、人の心の状態や人が刻んだ軌跡と関係があるような気がします。
最初は直感的に感じるだけですが、
その直感に基づいて、質問などを投げかけていくと、
やっぱり!と思うことも多々ありました。


たとえば、昨年完成したというある施設は、とても新しく、
建物もとてもきれいで、ハードウェア的には快適に過ごせそうな印象がありました。
でも、人影がまばら。よく言えば落ち着いている印象なのですが、
いまひとつ人の温もりや気配が感じられません。


もしかして、人で不足...?


「まあ、この業界はどこも人で不足ですから、その辺はご容赦ください」と
営業担当者。


では、どこもこんな感じなの...?


そこで、仲介会社の人に尋ねてみたら、
案の定、入居者3人に対し介護・看護職員が1人の割合の施設であるとのこと。
この数字自体は法律的には問題ありませんが、
入居者2.5人に対し1人の割合の施設に比べると違いがあるそうです。
やっぱり...。


結局、私が母の入居先に決めたのは、
見学している時にスタッフの方が挨拶や声がけをしてくれた施設です。
廊下にはスタッフ全員の顔写真が飾ってありました。
私がこの施設に決めたのは単に「挨拶をしてくれたから」ではなく、
働いている人たちから感じられるオーラが良かったからです。


その印象通り、施設の営業担当者から「正社員比率が高い」
「資格取得を奨励していて、半数が資格取得者である」
「定着率がよく、5年以上勤めている人が多い」という説明を聞き、
私が最初に感じたことは、こうした話と無関係ではないと思いました。
しかも、介護・看護職員の割合は、入居者2人に対し1人の施設でした。
あくまで解釈ですが、人を大切にする経営思想が根底にあり、
それがスタッフのエンゲージメントにつながり、
場に良い空気を生み出しているのだろうなと、そんな想像までしてしまいました。


実はこの体験、今回母が入院していた病院でも感じたことです。
こちらは、「場」というよりも、「人」の方かもしれませんが、


全体的にとても人当たりが良く、ハートが感じられる病院でした。
たくさんの具体的なエピソードがありますが、長くなるので省きますね。
84歳の母は、ここ10年ぐらいの間にいくつかの病院に入院しているのですが、
病院にもカラーがあるものだと痛感します。
中にはあまりに事務的で、ケンカしそうになった病院もあります(笑
今回の入院先の病院は、きっとしっかりした経営理念や経営思想があり、
それが末端まで浸透していたに違いありません。


「場」にもれ出る何か。
それは何なのでしょうか?
しかも、そこにいる当事者たちは無自覚なのに、相手は感じ取っている。
反対の立場に立ってみると、、、、きゃ〜 コワイ!
うちの会社に漏れ出ているのは、どんなことだろう?
そんなふうに外からの目線に立って、自社を振り返ってみるのも、
時には必要かもしれませんね。


あっという間に9月中旬です。
まずは今日を大切に過ごすことからですね! どうぞ素敵な1週間を〜

先週、家のテレビが突然壊れてしまい、
週末、新しいテレビを買いに行きました。
15年以上使っていた気がするので、ありがとう!という気持ちです。
突然の出費は痛いけど、夏なので、壊れたのがテレビでよかった。
これがエアコンや冷蔵庫だったら...


さて、今日は「会議」の話。


会議に対する不満、世の中、多いのではないでしょうか。例えば、、、
・招集されたから出席したけれど、出席する意味を感じない。
・会議のゴールが見えないことに、ストレスを感じる。
・自分に何が期待されているかわからず、発言がしにくい。etc...

他にも時間通り終わらないなど、たくさんの不満がありますよね。
今回、なぜ私がこの話題を取り上げたいと思ったかというと、
最近、私は、暗黙知はどうすると形式知になっていくのか、について
興味を持っていて、
この機会にそういう視点で会議というものを振り返ってみたいと思ったからです。


例えば、私たちは、会議のファシリテーションを業務委託されます。
委託された会議の前には、時間をかけてしっかり準備をします。
会議の目的はもとより、参加者の心情心理や理解のレベルを踏まえ、
どういう流れで何を問いかけるかを考えます。


そういう仕事をしている私たちですが、
では自社内のミーティングが「常に」うまく機能しているかといえば、
ありゃ〜 残念ながら答えは「NO」です。
そして、会議が停滞したり、堂々巡りをしている時に
参加メンバーが感じていることは、人それぞれ違っているような気がします。

自社の会議と委託されたファシリテーション業務との最大の違いは、
準備の量です。社内会議の場合、極々最小限しか準備はされません。
準備はした方が良いに決まっていますが、
身内の会議でそれをルールにしてしまうと非効率な面もあります。
(という思い込みを疑ってかかる必要もあるかもしれませんけどね)
ですので、ここでは多くの準備はしない前提で、
会議をより良い場にするためにはどうしたらいいのか、
そんな視点で皆さんと一緒に考えていきたいと思います。


と、言ったものの、、、会議といってもいろんなタイプがありますね。
まずは合意形成しながら、方針や行動を決めていくような
会議を前提として考えてみましょうか。
それでもいろいろなシーンがありますね。
いろいろな会議のシーンを思い起こし、
何となく停滞している時の共通点、
変えるべき事柄について、探してみたのですが、
結局それは何でしょう?


私は、主に3つ原因があり、まずはそれを変えたら、いいのかなぁと思います。
1つ目は、「目的」の曖昧さを早めに深掘りして、「課題」として明確にすること。
2つ目は、「方法のタイプ/場のコンセプト」を招集前に明確にして共有すること。
3つ目は、「各参加者の役割」を招集前に明確にして共有すること。
式で表すと、「課題」×「場のコンセプト」×「役割」です。
順番に見ていきましょう。


まず1つ目。どんな会議でも、一応目的はありますよね。
でも、その「一応ある目的」ぐらいだと、何から話したらいいのか、
とてもとっつきにくいはずです。

例えば、次の2つは、先週実際に私が参加したミーティングの目的です。
・今後の当社のマーケティングの方法論を確立する。
・顧客ヒアリングに基づき、どんな方向でプレゼンテーションするか決める。
ですが、この目的表現のままだと、何を議論していいかわかりません。
目的に応える形で「課題抽出」できてこそ、具体的なディスカッションに入れます。
そう、この「課題抽出」は実はそれだけで1回以上のミーティングが必要なくらい、
重要なディスカッションテーマです。
つまり会議プロセスを形式知化しようとするなら、
「目的」から「課題抽出」という工程をしっかり立てることが必要ですね。
具体論はその後である、そんな形式知への共有が必要なのかと思います。


続いて2つ目。会議の場には「方法のタイプ」(場のコンセプト)があり、
まずはそれを明確にし、招集段階で告知できたらいいですね。
例えば、、、
・ブレーンストーミングなどの「アイデア発散タイプ」
・ボトムアップ提案などの「プレゼンタイプ」
・定例的、あるいはプロジェクトの要所での「報告タイプ」
・振り返って行うミーティングや反省会などの「分析タイプ」
・その場で集まってワークする「実務実行タイプ」
・インタビューや資料に基づくレクチャーなどの「取材タイプ」
・方向性に対する結論を出す「合意形成ディスカッションタイプ」
・意思決定を行う「意思決定ディスカッションタイプ」
・トップダウンの意思伝達を行う「意思伝達タイプ」etc.
場のコンセプトがわかると、参加者は自分の行動がイメージできます。
場のコンセプトを伝えるというのは、形式知にできる要素だと思います。


最後に3つ目。「各参加者の役割」について。
実は、今回振り返ってみて、私が一番頻繁に混乱しやすいのが
これだとわかりました(笑
この場が何の場で、部下は自分に何を期待しているのかがわからないままに、
上司だからという思い込みから、見えない役割を果たそうとしてしまう。
その結果、アドバイスなのか、指示なのか、わかりにくいことを発信してしまう。
そういうことが起きがちです。(反省)
私に限らず、上司というポジションの方には、
この感覚、多少わかっていただけるのではないでしょうか。


でも、この「各参加者の役割」。立場に関係なく重要ですよね。
自分の役割がわからないと、人はどう振る舞っていいのかわからない、
これはすべての人にとって共通する感覚だと思います。
アイデアや助言が欲しいのか、協力を引き出したいのか、
ただ単に「いいね」と言って欲しいのか、
誰しもその役割を知った上で、会議に参加したいはずです。


さて、、、、
今回は3つの仮説に則って、
会議に関する暗黙知をどうしたら形式知化できるか、見てきました。
これを考え抜くことに、一つの価値がありそうですね。


ここまで読んでいただき、ありがとうございました!
まだ夏は続きます。思い出深い夏になりますように!

今売れているホリエモンこと堀江貴文氏の本「多動力」。 社内で回し読みしているその本を、私も借りて読みました。


ホリエモン。
この方は、私の想像というか、妄想に出てくる一人です。
どんな妄想かというと、
「もし、この人が総理大臣になったら、日本はどうなるだろう?」。
ホリエモンの他にも、例えば、孫正義氏、糸井重里氏なども、
この「もし、この人が総理大臣になったら?」の妄想に登場します(笑


さて、ホリエモンの「多動力」。
想定内のことが書かれていて、新鮮味はありませんでしたが、
内容的には同意できることばかりで、ある意味、共感もしました。


読んでいない方もいらっしゃるでしょうから、
どこまで感想を書くか、若干躊躇しながらも、
率直に書こうと思います。


共感、9割以上したんです。
でも1割ぐらい、何かこう共感できないザラっとした部分がありました。
9割共感したなら、普通はそっちを書きたくなるものですが、
なぜかできなかった1割について、今、書こうとしている。


この心理は何なんだろうな?
これを書きながら考えているところです。


まず、どうやって与えられた命を有効に使うか、
そのハウツー本としては「そうだよな〜」と思える。
とてもいいことをたくさん言ってくれています。
例えば、、、

学校というのは平均点の子どもを作る工場のようなものだから、
どこかに一方に偏り、バランスが取れていない人間が集団に交じっていると
不安を覚え、無理やり矯正しようとする。


とても共感します。


でも、、、
全体的には人として、ホリエモンの書く生き方をしたいかというと
私にはそうは思えませんでした。
こうやって生きても私は楽しくないなと。


それは、次のような理由からです。
ホリエモンは、自分が楽しく生き、自分が好きなことと、
自分が達成したいことを達成することを、
人生の最大の楽しみにしているように見えます。
創造性の面も効率最優先に見えます。
それはこの本のP218に「人生に目的なんていらない」
という章において、「今を楽しむことだけが、すべてなのだ」として
書かれています。
本の中ほどでは、電話してくる人さえ否定しています。


では、誰か他の人の悩みや苦悩を聞くこと、
誰か他の人の、その瞬間の人生の喜びを聞くこと、
それらは単なる邪魔であって、
聞くだけ損なのでしょうか。
そんな問いに対するホリエモンの答えは本の中にはなく、
明確にはわかりません。


ところで、、、
ホリエモンの価値観は、創造性の面も効率最優先に見えますが、
ムダ話を是として伸びている企業もあります。
ヤッホーブルーイングです。
https://www.advertimes.com/20170628/article253170/
個人的にはこっちの姿の方が興味も共感も湧きますね。


「多動力」におけるホリエモンの真意はわかりませんが、言葉の端々から、
自分の時間を乱すコトは歓迎しないという人生観なのだろうなと感じました。
一見器が大きそうで、残念ながら小さいな、と。
ですので、総理大臣の妄想は打ち砕け、
そのお友だちぐらいのところにいるといいかもですね(笑
「多動力よりも必要な○○力」。
この「○○力」の中にあなたは何を入れますか?


さて、今日は7月10日です。
九州で台風被害に遭われた皆様が少しでも安らかでいられますように。
読者の皆様が、この夏を謳歌されますように。
私自身が、この夏を楽しみますように!


ではまた来週。ブログでお会いしましょう!

先週、ある方が訪ねて来られて、ランチをご一緒しました。
企業の広報部門で媒体の制作管理や広報関連の仕事をされている方です。
熱意や理想、しっかりした使命感をお持ちで、
私より随分お若い方なのですが、お会いするといつも感心し、刺激をいただきます。

彼女いわく、「自分の仕事に最もぴったりくる言葉は『整理整頓』です」と。
ところが、こういった表現や考え方は一般的になかなか理解されません。
何となく、そこにはジレンマがありそうだと感じたので、
「佐藤可士和さんがこんな本を書いていますよ、まさに同じことを言っている」
と言って「佐藤可士和の超整理術 」という本を紹介したら、
まさに「我が意を得たり!」な感じの表情に。
手がかりになった様子でうれしかったなー!!


さて、今日、このエピソードを紹介するのは、私は彼女と同じ考えだからです。

あ、急に『整理整頓』と言われても、ピンときませんよね。
ここで私が言いたいのは、むしろ「整理」の方です。
「整理」とは、情報の整理、原因の整理、コンセプトの整理、意見の整理など、
物事をちゃんと捉えるための工程のことです。

5Sでも「整理」と「整頓」は分けられていますよね。
乱れた状態にあるものを整えるのが「整理」で、
不要なものを取り除くことも含まれます。
しかも「理」の字があるように、物事の筋道が整うことが重要なんですよね。

「整頓」も、整った状態にすることを意味しますが、
不要なものを取り除くことは含みません。
むしろあるべき位置にきちんと置くのが「整頓」です。

仕事では、混沌とした状態にある物事を、ちゃんと筋道を整えてクリアにした方が、
漠然と捉えて進めるよりも、いい仕事ができそう...。
きっとそこに異論がある方はいないでしょう。



ですが、、、世の中では「整理」をないがしろにすること、多いですね~
話は飛ぶようで、飛ばないのですが、、、

「書く」あるいは「構成する」などの作業も、
実はバリバリ整理が必要です。

おそらく文章が苦手な人は、
書く前には最初に整理が必要で、整理をしたら構成が必要で、
それからやっと書き始めるのだということを理解していないと思います。
「一番伝えたいことは何だろう」と考えて、一つに絞らなくてはいけない。
つまりは、ものすごくたくさんのことを捨てるということです。
何を捨てて、何を最後まで残すか、
何かを伝えたい人はやらないといけない。


構成も同様です。
広報誌などの誌面を作っている方が、
構成についてよく「見せ方を考える」と言うのを耳にしますが、
私は構成の本質はまずは「話の筋道を整理する」ことだと思います。
「見せ方」はその次ではないか、と。


さらにファシリテーションもまさに整理の世界です。
混沌としているかに見える場の状況を整理し、
道を示して議論を前に進める、そんな役割でしょうか。

あ、当社の社外取締役の川添さんはコーチングのプロですが、
コーチングという世界もまさに相手の頭の中を整理する仕事ですよね。
いつも私の脳みその整理を手伝ってもらっています。

整理を怠った場合の最もばからしいリスクは、やり直しや無駄。混沌が続くストレスです。
整理することの意義、もう少し見直されるといいな、と思います!


...と、偉そうに「整理」を語ってみました!
私自身は、、、机の整頓は苦手です(>_>)
捨てるのは得意です!
が、潔いがあまり、後悔することもしばしば(笑

6月も最終週。2017年の後半が始まります!
どうぞ素敵な1週間でありますように!

170619_takachiho.jpg先週の月曜日は九州(宮崎)に旅行していたため、メルマガはお休み。少しご無沙汰いたしました。
宮崎県は、出張を除くと初めての訪問でしたが、風光明媚な素敵なところがたくさんありますね。特に高千穂(写真)の自然が魅力的で、積極的にオススメしたいです。


さて、本題。
今年はすでに12回の外部セミナーのお話をいただき、うち7割以上が終了しました。今日は、参加者の皆さんの様子を見ていて気づくこと、シェアさせていただきますね。
セミナーといっても、ワークショップによる実践的なものが多いので、4〜5人単位でディスカッションしていただく時間がたくさんあります。


すると...

「場」に対して意識を向ける方と向けない方がいることがわかります。


「場」への意識とはどういうことかというと、その場に今何が起きていて、他の参加者はどう感じており、自分はどう発言しどう振る舞うか...に対する意識です。
そして、ごく一部の人を除いて、多くの人たちは場に対して意識を向けていないように見えます。


少し別の切り口で言うと、
どんな場でも能動的に発言する人と受動的な人がいますよね。
でも、私がここでお伝えしたいことは、
能動的が是で、受動的が非ということではなく、


(1)積極的に発言するあまりに、場を占領してしまう人がいる
( 2)消極的なあまりに、場での役割を発揮しない人がいる
というこの2点です。


言い換えると、もし4人でディスカッションしているなら、
自分の発言量が4分の1を大幅に超えて、半分以上であり続けていたら、
他の人への意識の向け方が足りないと気づきたいところです。
反対に、自分の発言量が4分の1に大幅に満たないのであれば、
役割が発揮できていないと気づきたいところです。
これが今日のタイトルにある分数で役割を考えるということです。


前者の、場を占領していることに気づかない人たちは、
多くの場合、悪気はありません。
それどころか、自分がこの場をリードしなければならないと思っていたり、
他の人を楽しませようとしている場合さえあるようです。
で、他のメンバーたちが楽しそうでいる時はまだいいのですが、
あまりノっているようには見えないのなら、よくありませんね。
しかし、残念ながら「自分がリードしなければ」という意識が強すぎると、
他の人の様子が見えなくなるもののようです。


後者の、発言が少なく、4分の1の役割を発揮していない人たちは、
まずは自分には最低4分の1の役割を果たす責任がある
という認識を持ってほしいですね。
ただ、仮にそういう認識を持ったとしても、
発言が少なくなる人にも当然理由があるようです。
観察ベースの話ですから、確証はありませんが、
次のようなパターンが多いと感じます。


一つは、話のスピードについていけておらず、
何かわからないけど、何をどう聞けばいいかを考えてしまっていて、
「よくわからない」と発することに気後れしてしまっているケース。
「え、どういうこと?」の一言でいいと思いますよ。発してみてください。


もう一つは、誰かの発言に異論があったり、
違和感を感じているのに、
相手に気遣いをして、言い方を考えているうちに、
結局は口をつぐんでしまうケースです。
あるいはタイミングが遅れてしまうケースもありますね。


しかし、実は、声が大きく場を占領している1人の発言内容に対し、
他の3人とも理解していなかったり、違和感を感じているという場合もあり、
誰かが勇気を出して発言したら、賛同する人が現れて、
方向性が変わっていく...なんていうことも起きます。
誰の意見も求められていることを信じてみてください。


場に意識を向けながら、結論を出していく。
協働作業にはそういうことが不可欠なんですね。
私たちの仕事でも、そういう姿勢が必要です。
もちろん私自身、ある瞬間、別のことに関心が向かって行き、
場への意識が弱くなることはあるのですが、
それでもそれが大切だと知っていると、修正をかけることができます。


協働作業では分数で場のバランスを見る。参考になれば幸いです。
どうぞ素敵な1週間をお過ごしください!

 

ブログを書いている人

小野真由美

グラスルーツの代表。組織をただの集団ではなく、チームにするための組織内コミュニケーションはどうあるべきだろう?…なんていうことを、いつもツラツラ考えています。ブランディングやコミュニケーション、チームやリーダシップ系の話題が7〜8割、その他の話題が2〜3割。そんなブログを目指します。ぜひおつきあいください。

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