ブランディング、コミュニケーション、チームワーク…。週1回の社長ブログです

　こんにちは。

　企業社内報のコンクールの２大双璧といえば経団連のコンクールとナナコーポレートコミュニケーションズ主催のコンクールです。このたびナナの『第10回社内誌企画コンペティション』において、当社が企画制作しているアサヒビール様の社内報が特集・単発部門でゴールド企画賞を受賞しました。
http://www.commu-suppo.net/competition.html

　エントリーした企画の結果は以下の通りです。

　ここ５年ほど前から（？）毎年このコンクールにエントリーしながら、シルバー賞には手が届いても、ゴールド賞の壁は厚く、いかに難関であるかを痛感していただけに、結果を聞いてみんなで喜び合いました。

　そんな中、パナソニックは常に安定的にゴールド賞を受賞しており、本当に頭が下がります。そのほか三井物産、リクルート、佐川急便なども概ねいつも上位にいる企業で、社内報に力を入れていることがわかります。

　さて、コンクールの結果と社内報の質は100％イコールではありません。現に、賞をとった号でないものの方が社内の評判は良かったということもあります。また、今回の結果を見てもゴールド賞を受賞した「変革の時　第3の創業、私たちの向かう道」とシルバー賞を受賞した「駆けよ！ アサヒの志士たち」を比較した場合、ワタシが審査員なら後者も前者と同等かそれ以上に評価するだろうと思います。（実際１点差でシルバー賞だったようですが。。。）

　多少はそうした感覚の差はあるのですが、それでも客観的視点で第三者から評価を得ることは、クライアントのご担当者にとっても、当社の担当者にとっても、励みになるものです。

　先日、ある企業の方に「伝える社内報」から「考えてもらう社内報」に脱皮しましょうという話をしました。「○○が行われました」「○○が始まります」といった内容を取り上げることが社内報の役割のすべてではないからです。しかし、「報」という言葉がついているからかもしれませんが、どうしても「伝えること」に重きを置いた編集にばかり目がいってしまい、「考えてもらう社内報」という発想はこれまで持ってこなかったそうです。

　今回のゴールド賞の受賞を機に、「常連」の座を目指して、がんばりたいものです。

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こんにちは。

NHKスペシャルで「中国人ボスがやってきた。密着レナウンの400日」を観ました。企業にとって中心的マーケットが変わっていく中で、中国資本にM&Aされた企業で今何が起こっているのかを感じ取ることができ、いろいろと考えさえせられました。中でも一番の感想は「中途半端なプロダクトアウトはダメだな」ということでした。と、書いても、端折りすぎで、意味不明ですよね。簡単に感想をまとめました。

M&Aを「した側」と「された側」で、いま何がぶつかっているのか？

レナウンの筆頭株主は、中国の企業です。40億円の出資で、レナウンを倒産から救い筆頭株主になったその中国企業は、
・「スピーディな変革」を求め、
・中国マーケットの「ニーズに応えること」を求めます。

出店計画にしても、ファッションのメッカ（一等地の高級百貨店等）からスタートして、メジャー化を経て多店舗展開するのが定石であると考えるレナウンに対して、それではなかなか出店できないとして地方都市「大連」からのスタートを主導する中国企業との間で、レナウン側は葛藤していました。
また番組では、日本特有の価値観で「こんなデザインでいきたい」と考えるレナウンの日本本社と現地でウケるデザインを求める相手企業との間に立ち、中国人ボスの要望を聞かないわけにはいかない日本人の苦悩が描かれていました。その苦悩の背景にあるのは、多分、ファッション上級者から見た「それやっちゃ、ダサイんじゃないの？」という意識なのだと思います。

こうした日本企業の反応とは違って、韓国のアパレル企業はどん欲に中国マーケットの要望を吸収し、応えようという姿勢を見せていました。「売れるものを作ること、イコールお客様の要望に応えること」ということなのでしょう。

「これまでこうだったから」という発想をどう断ち切るか

そんな番組の流れを見ながら、思いました。結局、中途半端なプロダクトアウトでは、グローバルマーケットは切り開けないな、と。加えて、既に言われ尽くされたことではありますが、改めて、定石だといわれてきたものにしがみついていたのではイノベーションはありえないな、とも思いました。

「中途半端なプロダクトアウト」と一刀両断に書きましたが、いったいどのようなことなのでしょうか。
まずは信念の問題です。レナウンには「なぜ、このデザインでなければならないのか」という信念のようなものが見られませんでした。かつて日本が成功したのは、ある意味、「不遜にもいいものはいい」という態度を貫けたからではないかと思います。それは「プロダクトアウト」の原点だろうと思います。
もう１点感じたのは、過去の成功体験に基づく発想から脱皮できないようではプロダクトアウトとはいえないという点です。そもそもメジャー立地から全国へ広げていくということが今でも本当に定石なのか、レナウンの発想には素人ながらに疑問を持ちました。ユニクロの開発手法でその定石は打ち破られたというのが、ワタシの認識だからです。

ユーザの要望に応えようとするよりも、ユーザのまだ顕在化していない欲求に応えることをプロダクトアウトと呼ぶのだとすると、相当に強烈で斬新な考え方で人をひきつけないと、「上から目線」のただの「エエカッコしい」な感じになってしまいます。

番組の印象では、レナウンは今、プライドと自信のなさが拮抗していて、それが表に出てしまっている（ま、無理もありませんが）印象でした。なぜそうなってしまうのかといえば、プライドの軸にあるものが弱いからなのだろうと思います。「信念／理念」に裏付けされておらず、過去の「実績」だけに頼ってしまった結果のように見えました。

この事例に見られるように、日本の企業の中には本来素晴らしいものを持っているのに、自信喪失に陥っている企業が少なくないように思いました。信念をもって「プロダクトアウト」するか、勝つことを優先し、中途半端なプライドを捨てて「マーケットイン」するか、その潔さが問われているような気がします。

いずれにせよ、中途半端はやめたいですね。
中途半端にならないようにするにはどうしたらいいか、そこは考えどころです。私たちも、その視点でできる支援を考えます。
頑張ろう、ニッポン企業！

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